Empowerment

Dice José Antonio Marina en su libro “Aprender a convivir”: “La gente que trabaja en un equipo debe conocerse para evitar incomprensiones y recelos; librarse de una competencia excesiva por el poder; fomentar la comunicación, estimular las ocurrencias, no precipitar la crítica, premiar los hallazgos brillantes, compartir un modelo de relación (o de empresa, o de modelo de colaborar). Cada día se da más importancia al “empowerment”, a la capacidad de ampliar las posibilidades, los poderes, de cada empleado. La empresa antigua, al igual que la familia, se movía en un sistema patriarcal, jerarquizado, donde las órdenes descendían en cascada desde la autoridad suprema. Esta estructura resulta pesada y poco eficiente en un entorno económico complejo y veloz, donde hay que aprovechar y potenciar el talento de cada persona…

Una organización inteligente es aquella que consigue que un grupo de personas, tal vez no extraordinarias, pueda hacer cosas extraordinarias por el modo en que se relacionan entre sí. Ese plus es la inteligencia emergente. La inteligencia compartida.”

El activo más importante que tiene una empresa, sin lugar a dudas, es la capacidad de las personas, así como, el desperdicio mayor que hacen las empresas, hoy en día,  es la infrautilización de sus recursos humanos. Mantener a alguien haciendo trabajos por debajo de sus posibilidades, es un desaprovechamiento de recursos importantísimo.

Cuando las personas que trabajan en una empresa, no forman equipo, no es porque se han reunido una “colección de raros” insociables, que con su comportamiento lo impiden; muy al contrario, es porque quienes mandan son incapaces de definir objetivos, explicarlos y encauzarlos en la organización; de modo que todos los asuman, como si fueran propios. Esa aparente renuncia al interés propio y la asunción del interés colectivo, hay que forjarlo con ejemplo y ecuanimidad, por parte de quien dirige.

Lamentablemente lo que describe José Antonio Marina, como “empresa antigua”, es más frecuente lo que parece, sobre todo en sectores, donde el predominio es preponderante para la empresa familiar. Éstas empresas conservan en su más pura esencia el paternalismo propio de quienes se sienten  “jefes y dueños” y por tanto “premian o castigan” las adhesiones y las indiferencias. En gran número son incapaces de estructurar propuestas atractivas que “enganchen” a quienes las tienen que desarrollar y solo esperan cumplimiento estricto de las “ordenes”, sean éstas o no racionales. Eso si, revestido de un tono seudo-protector, en demanda del agradecimiento mayoritario.

En este tipo de estructuras, el trabajo en equipo es una entelequia, no porque no pueda desarrollarse; sino porque esa actitud “reverencial” que promueven, lo impide. En estos entornos, son precisamente los “jefes y jefecillos”, los que provocan esa falta de cooperación interna (empowerment), porque de algún modo tratan de ocultar su incapacidad gestora. A quien no sabe dirigir, le interesa la dispersión, mucho más que la acción en común, no vaya a ser que se ponga en evidencia su ineptitud.

Puestas así las cosas, lo que acaba sucediendo es que se instala en la organización lo que se llama en términos anglosajones “deviant workplace behaviors (DWB)”, traducido como “mal comportamiento organizacional”. Quien discrepa entre sus propios valores y las demandas de la realidad (alienación), acaba siendo un activo obsoleto, tarde o temprano la organización lo excluye, para reponerlo por alguien menos crítico, sin darse cuenta que de este modo lo que promueve, es el estancamiento. Canalizar las inquietudes de quienes desarrollan funciones de cualquier tipo en una empresa, es un “vivero” de resultados positivos y un seguro de modernidad a largo plazo.

Está comprobado que los estilos directivos poco sensibles  y poco motivadores, provocan en un porcentaje muy elevado el nacimiento de la alienación. Cuanto mas jerarquizada es la organización, menos posibilidades de participar en la definición de objetivos; en estas circunstancias, muchos acaban no encontrando significado a su trabajo, quedan desorientados y en muchas ocasiones aislados.

Para dirigir bien una empresa, ser nombrado en un cargo relevante, es condición necesaria, pero no suficiente. Dirigir no es sinónimo de mandar; dirigir es motivar y liderar. Quienes desarrollan adecuadamente su función directiva, no necesitan decir nunca, que son los jefes, la organización les otorga este rango de modo inmediato y espera conocer los planes para disponerse a ejecutarlos. Quien tiene que decir ¿usted sabe quien soy yo….?, sin esperar respuesta, es seguro que no es nadie o no merece el cargo que ocupa.