Derribar barreras (II)

Dice Lawerence M. Millar en su libro “De bárbaros a burócratas. Estrategias para el ciclo vital de las empresas”: “Las culturas, y las empresas, sólo progresan mientras los líderes identifican los retos y encuentran esas soluciones creativas; la solución más afortunada no es la que conduce a una situación de tranquilidad, sino a un nivel de incitación superior, el cual demandará otra reacción creadora nueva. Ésa es precisamente  la función esencial de los líderes.  Cuando éstos se duermen en los laureles y confían en las soluciones del ayer, empieza la decadencia… El comportamiento de los líderes es el que explica la energía dinámica, la heroica creación de puestos de trabajo y de riqueza en las pequeñas empresas que empiezan y que prosperan con rapidez; también, el caos burocrático, el desencanto y el despilfarro de recursos humanos y de capital que se alojan en la masa de las grandes corporaciones y de los organismos de la Administración Pública, de donde toda creatividad está ausente. El comportamiento de los líderes, por último, es lo único que puede regenerar a esas compañías en decadencia.”

La costumbre crea leyes y normas no escritas, que son extraordinariamente difíciles de soslayar. En una organización empresarial, la frase “siempre se ha hecho así”, es una manifestación de inmovilismo; quienes así se manifiestan, lo que en realidad quieren decir de forma encubierta es, que no están  de acuerdo con los cambios propuestos y se disponen a resistencias “numantinas” e incluso al boicot del plan.

No es posible labrarse un futuro de negocio sólido, atendiendo sólo a los modos tradicionales de gestión, no innovar en los momentos actuales, tanto en productos como en gestión es comprometer seriamente la continuidad de las operaciones. Buscar con insistencia tranquilidad y sosiego, para complacerse con lo conseguido - aunque ello sea muy relevante -, es colocarse en una posición claramente inestable. El éxito de hoy, seguramente se tornará en  fracaso  mañana.

Cuanto mas grande sea la organización, este efecto será más acusado. No solamente por la imposibilidad de transmitir con efectividad a todos, cuales son los objetivos y estrategias, sino porque los escalones intermedios de mando, son  entre otras cosas, los propiciadores de dificultades y resistencias. No es necesarios que tomen acciones en contra de las innovaciones, con que no las transmitan con claridad y las justifiquen es mas que suficiente.

Son estos jefes intermedios los verdaderos responsables de algunos planes fracasados, porque su juicio de conveniencia, no está realizado en función de la utilidad empresarial, sus razonamientos, siempre se plantean en términos personales, es decir, en cual es la situación en que queda su parcela de “poder” con las innovaciones propuestas. Para ellos no es bueno algo, que les cercene parte de sus atribuciones, aunque sea claramente beneficioso para la organización, sin percatarse de que con ello, en principio, lo primero que conculcan es su propia situación, pero además, son partícipes de algo mucho más grave, no potencian y consolidan  la supervivencia de la empresa.

Es absolutamente inapropiado, “frenar” los planes de la organización, siempre que no satisfagan las aspiraciones individuales. El auge o decadencia de la empresa está muy ligado a capacidad de sus miembros, para asumir responsabilidades e impulsar los planes diseñados con entusiasmo. La “tibieza” o el soslayo, sólo conducen al fracaso… tanto individual como colectivo.